ד״ר אתי גרובגלד
מנכ״לית מכללת אחוה, גב׳ עדי מורן, ראש אגף אסטרטגיה ופיתוח עסקי,
מכללת אחוה
המכללה האקדמית אחוה:
הוקמה בשנת 1971 , צפונית לקריית מלאכי. מורכבת משלוש פקולטות: למדעים,
לחינוך ולפסיכולוגיה וחברה. כיום לומדים במכללה כ- 3,500 סטודנטיות/ים.
המיזוג בין המכללה האקדמית לחינוך לבין המכללה האקדמית למדעים באחריות
אוניברסיטת בן־גוריון יצר בשנת 2013 דגם חדש של מוסד אקדמי המעניק תארים
מגוונים ) M.Ed., B.Sc., B.Ed., B.A .(. עם המיזוג, הוקמו שני בתי ספר גדולים,
שכל אחד מהם שימר את חברי הסגל האקדמי והמנהלי שלו, וכן את התרבות
הארגונית והתהליכים שהיו נהוגים במוסדות האם. תהליכי האינטגרציה התמקדו
בעיקר בהנהלה וביחידות ניהול מרכזיות, בעוד שבתי הספר המשיכו לפעול
במתכונת נפרדת יחסית.
הצורך בחשיבה אסטרטגית חדשה:
השילוב בין תהליכים פנימיים )מיזוג חלקי, גיוס סגל חדש( לבין לחצים חיצוניים
)שינויים בתחום ההשכלה הגבוה, מגמות גלובליות, ושחיקת תחומים מסוימים(
הביא את הנהלת המכללה להבנה שמלוא הפוטנציאל של המיזוג עדיין לא מומש
ויותר מכך, המצב הקיים מעכב התפתחות וצמיחה של המכללה.
ב 2021- , המכללה יצאה לתהליך אסטרטגי מעמיק שבחן את הנחות היסוד של
פעילותה, את החוזקות והחולשות שלה, את החזון והערכים שמנחים אותה, את
קהלי היעד והצרכים המשתנים של שוק העבודה. מסקנת התהליך הייתה שיש צורך
בשינוי עמוק בתפיסת ההפעלה, שיעניק מענה כולל לאתגרים הקיימים וימנף את
המכללה למיצובה כמוסד מוביל ומתקדם בשוק האקדמי.
המעבר לפקולטות, השונות בהרכבן מבתי הספר המקוריים, לא היה רק שינוי
מבני, אלא חלק מחזון אסטרטגי רחב להגדלת ההשפעה האקדמית של המכללה על
החברה והמשק, תוך מיצוב מחדש בזירה האקדמית הארצית.
תפקידי ההנהלה כמנהיגי שינוי:
השראה והובלה, רתימת סגל ותיק לשינוי המבני תוך מתן מקום לאוטונומיה: של
בעלי התפקידים הבכירים ויצירת ערוצי תקשורת שוטפים ופתוחים.
במושב נדון באתגרים שליוו את התהליך, בתפקידה של ההנהלה בהובלת
התהליך ובמורכבות של הובלת תהליכי שינוי באקדמיה.