דינאמיקה של הובלת שינוי

המושג World VUCA , מתייחס למציאות העכשווית המתאפיינת במורכבות ובתנודתיות, ולקושי האנושי להתמודד עם תופעות אלו, הבא לידי ביטוי בתחושת חוסר ודאות ובעמימות. כתוצאה מכך, ארגונים חייבים ללמוד, להתפתח ולהתחדש כל הזמן, ובאינטרוולים הולכים ומתקצרים. הלמידה והשינויים המתמידים הופכים לדרך חיים בארגון.

התופעה באה לידי ביטוי גם במערכות ההשכלה גבוהה. אלו מצויות בעשורים האחרונים בתהליכים מואצים של שינויים ארגוניים והגדרה מחודשת של תפקידי האוניברסיטאות לאור תהליכים של גלובליזציה, שינוי גבולות מדיניים, הרחבת מעגלי הלומדים, צמיחת מוסדות חדשים בהשכלה גבוהה, קיצוצים במימון החינוך הגבוה על־ידי המדינה, השפעת טכנולוגיות המידע והתקשורת על כל רבדי החיים ועוד (גורי־רוזנבליט, 2005 ).

נוכח מציאות מאתגרת זו, מערכת ההשכלה הגבוהה, בישראל כמו גם במרבית ממערכות ההשכלה הגבוהה בעולם, מנוהלת על־ידי אנשי אקדמיה בכירים אשר עיקר עיסוקם והכשרתם הינו מחקר והוראה. העיסוק בניהול ומנהיגות לא מצוי בנתיב הקריטי להתקדמות באקדמיה, ובמקרים רבים נתפס כמטלה המשבשת את הקידום וההתפתחות של אנשי האקדמיה. בנוסף לכך, הידע והמיומנויות אותן רכשו אנשי אקדמיה לא מכשירים אותם, בהכרח, לתפקידי מנהיגות והובלה המאפשרים פיתוח והובלת השינויים הנדרשים לאור אתגרי ההווה והעתיד (Scott et al., 2011).
מציאות זו שהייתה כנראה מספקת בסביבה היציבה שאפיינה את המערכת האקדמית בעבר, עלולה להיות יותר מאתגרת עתה, נוכח השינויים העולמיים והלוקליים כאחד. התמודדות עם המציאות המשתנה מחייבת אימוץ של תפיסת הובלה אינטגרטיבית המותאמת למאפיינים הייחודיים של מערכות השכלה גבוהה ומשלבת בין הפן המנהלי והפן האקדמי, באופן המביא לידי ביטוי את מגוון היכולות ונקודות המבט ( Collins, 2014; Drew, 2010; Scott et al., 2008).

ככלל, שינוי הוא לא דבר קל והובלה של שינוי קשה אף יותר. מנהיגות והובלת שינויים באקדמיה עשויים להישמע כצירופים פרדוקסליים, שכן לא ברור כיצד
מתממשת מנהיגות במערכת פרופסיונאלית וקולגיאלית, שמעלה על הנס ״חופש אקדמי” ופועלת לממש את האתוס המקצועי במרחב חוצה גבולות מוסדיים
וארגוניים. מתוך כך, מנהיגות והובלה בתוך הפרופסיה עצמה, שבאה לידי ביטוי בהובלת פריצות דרך, בשינוי מגמות וכיווני חשיבה ובהיות המנהיג מודל לחיקוי הינה תופעה מוכרת ויותר שכיחה. המורכבות מתחילה במפגש שבין הפרופסיה והארגון.
מנהיגות והובלת שינוי בארגון פרופסיונאלי משמעו הובלת אנשי מקצוע, המאופיינים בהשכלה גבוהה, אוטונומיה מקצועית, זהות מקצועית ייחודית, קביעות ומעמד ארגוני )אוטונומיה ושותפות בקבלת החלטות שמתחזקת עם הבכירות( ולעתים רבות גם אוטונומיה תקציבית (לאור הזכייה בתקציבי מחקר).

אתגר אחד(1) בא לידי ביטוי בהבדל המקצועי שבין המנהיג למונהגיו. המנהיג בארגון פרופסיונאלי לא תמיד בעל מומחיות דומה לאלו של מונהגיו, מה שמחייב
אותו למצוא דרכים יצירתיות לרכוש את אמונם ולהוביל אותם. נוסף על כך, שונות מהסוג הזה עלולה להקשות על תהליכים של סטנדרטיזציה והטמעה. אתגר שני ( 2) הוא בפרופסיונאל עצמו כמנהיג, המתייחס לאיש מקצוע, מומחה, שנע מתפקידו הפרופסיונאלי לתפקיד ניהולי בתוך המרחב המוסדי. אתגר שלישי (3) מצוי במפגש בין סוגיות ודילמות שהן לכאורה פרופסיונליות ובין מרכיבי ניהול משלימים  (אדמיניסטרטיביים, מחשוביים, שיווקיים, פיננסיים) שמוחזקים על־פי רוב על ידי מנהלים ומנהיגים במערך המינהלי. מערך בעל מאפיינים ביורוקרטיים שיטתיים ומובנים בו תפקידי הניהול מוסדרים, קבועים לאורך זמן ועל פי רוב הניהול, כמו גם ההובלה, נתפס בהם כעיסוק בפני עצמו. אתגר רביעי ) 4( מתבטא בקדנציות קצרות יחסית, עובדה המקשה על הטמעה משמעותית וארוכת טווח של תפיסות ושינויים, כיוון ששינויים משמעותיים דורשים זמן. הן בתהליך ההתנעה שלהם, הן בשלב ניהול ההשתנות, והן בתהליך ההטמעה. כמו כן, סיום קדנציה משמעותו ״חזרה אל השורות״, אשר בתורה עלולה להוות גורם מגביל עבור מנהיגות.ים במערכת ההשכלה הגבוהה.

אז איך מנהיגים ומובילים פרופסיונאליים? איך מובילים שינויים באקדמיה? מינצברג (1975) שהיה מהראשונים לדבר על ״ביורוקרטיה פרופסיונלית” דימה זאת כניצוח על התזמורת. תזמורת שנמדדת ביכולת לאפשר לכל אחד מהנגנים להיות במיטבו ובו־זמנית לתרום להרמוניה המשותפת. זוהי מנהיגות סמויה, החשובה יותר מהגלויה, ומתמקדת בסנכרון התנועות המקצועיות השונות, בייצור אווירה ארגונית של שיתופים וחיבורים, ביצירת תמונת עתיד משותפת, בחלחול תחושת דחיפות לשינוי והשתנות, באיתור והעצמת מוקדי מצוינות והפיכתם ליכולות מערכתיות. ובבניית פלטפורמות להשפעה.
נקודת המוצא של מאמר זה היא ההגדרה לפיה מנהיגות היא הנעת אנשים לביצוע משימות לאורך זמן, תוך מיצוי אמצעי ההנעה שאינם אמצעי כפייה, (Kotter 1990). בהגדרה זאת מודגש תהליך הבחירה ורצון המונהגים לבצע את המשימות. יחד עם זאת, אין היא שוללת את אפשרות השימוש באמצעי תגמול ואכיפה כחלק מתהליך ההנעה הכולל. כלומר, מנהיגים הם אנשים, המסוגלים לצפות קדימה, להתמודד עם שינויים, ליצור שינויים, לנהל תהליכי שינוי ולהניע תוך כדי כך אנשים משכילים, מקצועיים ויצירתיים, להיות במיטבם.

כשמדברים על הובלת שינוי, מתייחסים לרצון לגשר על הפער שבין המציאות המצויה לזאת הרצויה. אך הובלה של שינוי היא איננה רק מהלך של גישור על פערים, אלא בהכרח מהלך של יצירת מציאות חדשה, המממשת את התכלית והייעוד של המוסד/פקולטה/מחלקה בפרט וההשכלה הגבוהה בכלל. כדי לעסוק בתהליך של הובלת שינוי, נכון יהיה לקיים תחילה היכרות עם שלושת מרכיבי הבסיס או שאלות הבסיס של התהליך: למה? מה? ואיך?.
השאלה ״למה?” מבקשת למצוא תשובה לצורך בשינוי. כלומר, ממה נובע הצורך בשינוי? איזו תכלית הוא נועד לקדם? ומהן המטרות של השינוי?. השאלה ״מה?” מבקשת למצוא תשובה למה שצריך להשתנות. כלומר, מה רוצים לשנות בתפיסת ההפעלה? מה רוצים לשנות בהתנהגות? מהם מוקדי השינוי? מהם התוצרים והתפוקות של השינוי? מה רוצים לשנות במבנה? בתהליכים? ומה בפועל רוצים לשנות בהוויה? באווירה? בתשתית התפיסתית־ערכית העומדת בבסיס העשייה?. ולסיום, השאלה ״איך?” מבקשת למצוא תשובה לאופן שבו יתנהל השינוי. כלומר, מי יעשה מה, מתי, איפה, כמה? אילו אמצעים ומשאבים יעמדו לרשות השינוי? איך נתניע את המהלך? איך נבנה סיפור קוהרנטי ורותם? איך בפועל נגייס מחויבות ונניע לפעולה? איך נתמוך בתהליך השינוי? והשאלה כמעט הכי חשובה, מה יהיה תפקידנו כמובילים?

בעוד ששלושת המרכיבים הללו והקשר המתפתח ביניהם קריטיים בהובלת השינוי, חשובה לא פחות ההתייחסות להבחנה בין שינוי (Change) והשתנות (Transition). ״שינוי” בהגדרתו מתייחס רובו ככולו להמרה הנראית בעין מהמצב הקיים למצב החדש, ואילו ״ההשתנות” מתייחסת לתהליך הפנימי והמתמשך שנדרשים לה השותפים השונים, כמו גם המערכת, כדי להתאים את עצמם תפקודית ורגשית ולהיות במיטבם בסדר החדש. ובדומה לטיפה הפוגשת את המים ומייצרת הרבה אדוות, כך גם השיח בין השינוי המתוחם להשתנות הנפרשת על פני מעגלים רבים ושונים הוא מתמשך וחיוני.

אפשר להתבונן באנטומיה של הובלת שינוי כך שהיא מורכבת מחמישה חלקים מרכזיים: הטריגר לשינוי; מרכיבי השינוי המרכזיים; הובלת השינוי בפועל; בחינה של ההישגים; ומעבר מהובלה של תהליך השינוי לניהול של תהליך ההשתנות. לאחר ששאלנו את עצמנו את שאלת הבסיס הראשונה בתהליך הובלת שינוי, שאלת ה״למה” וביססנו את הצורך בשינוי, כמו גם את התכלית אותה נועד השינוי לקדם, עלינו להחליט מהם מרכיבי השינוי העיקריים, כלומר מה רוצים לשנות בתפיסת ההפעלה. בשלב הזה מומלץ למפות את שדה הכוחות הארגוניים, כלומר למפות ולזהות מהם הכוחות שעשויים לבלום את תהליך השינוי, ולעומתם, מהם הכוחות שעשויים לתמוך ולדחוף אותו. לאחר שיצרנו מפה שכזאת, עלינו לגבש את הרעיון המארגן לשינוי הדרגתי של שדה הכוחות. זאת אולי נשמעת משימה פשוטה, אך היא משימה מורכבת ביותר.

אחד האמצעים החשובים שנמצאים בידיו של מוביל השינוי על מנת לשנות את שדה הכוחות הארגוני, הוא היכולת לספר ״סיפור טוב”. מהו סיפור טוב אתן.ם שואלות.ים את עצמכן.ם? ובכן, סיפור טוב הוא כזה שכל אחד או אחת יכולים להתחבר אליו ולמצוא את עצמם כשחקנים משמעותיים בתוכו. סיפור טוב הוא כזה שמצליח לייצר זיקה רגשית ומחוברות, כך שכל אחד מרגיש שהוא עתיד להרוויח מהמהלך הלא פשוט של השינוי המתקרב. הצלחה אפילו גדולה יותר ביצירת זיקה רגשית, שמורה למי שמצליח.ה לספר סיפור טוב שהוא גם סיפור משותף לכולם. סיפור שכלל המעורבים בדבר שותפים ליצירה שלו ושכלל השותפים מרגישים שהם יכולים לספר אותו מתוך הזדהות ואמונה.
סיפור השינוי, המקפל בתוכו את הצורך לאתגר את המציאות הקיימת ולייצר תמונת עתיד שתבטיח המשכיות וצמיחה מהווה את הבסיס לגיוס המחויבות ורתימת השותפים המרכזיים למהלך. בהתבסס על דוגמא אישית ומחויבות בלתי מתפשרת לעקרונות ולערכים המקופלים בשינוי מחד ולמציאת המנוף האישי הנדרש לרתימת כל אחד מהשותפים השונים מאידך, מתחילה הכף לנוע בהדרגה מעליונות של הפרדיגמה הקיימת לזו של הפרדיגמה החדשה המתהווה. רתימה זו אינה מסתיימת בהסכמה לבצע אלא במחויבות עמוקה לקחת חלק ביצירת הפתרון.

לצד המחויבות הנבנית הלכה למעשה מלמטה למעלה נבנים מנגנוני התמיכה מלמעלה למטה. אלה כוללים הסדרה של משאבים נדרשים, תימרוצים המעודדים התנסות ופעולה במרחב החדש, תהלכי הכשרה ומיקוד בבניית יכולות וכישורים נדרשים, הסדרה של נהלים ותהליכים מערכתיים וכמובן פיתוח והטמעה של טכנולוגיות נדרשות. ניהול והובלת התהליך על כל שלביו מרמת התכנון דרך ניהול השיח שבין רתימה, פיתוח ויישום מתהווה, לבין ההסדרה של מערכות התמיכה ובניית היכולות, הופכים יעילים ואפקטיביים יותר כאשר אינם מובלים לבד אלא על ידי צוות מוביל. צוות המקפל בתוכו ככל שניתן מרכיבים חיוניים ומספקים של סמכות, כח והשפעה (CAPI — Coalition of Authority, Power & Influence). צוות המאפשר השלמה והוספת ערך, אך לא פחות מכך גם תמיכה וחיזוק הדדי בעבודה דרך ההתנגדות האינהרנטית לתהליכי השינוי ובוודאי אלה המופיעים לאורך זמן בהתנגדות להשתנות.
לסיכום, תפקיד המנהיגות הוא כמו שאמרנו להוביל את השינוי כדי לנסות ולתרום למציאות עתידית טובה יותר המבטיחה הטבה, המשכיות וקפיצת מדרגה ברלוונטיות של המערכת לסביבה המשתנה. מתוקף מהותה מנהיגות פועלת במשולש שבין המשימה, האנשים והמערכת, ולפיכך נדרשת למצב את עצמה בנקודות המאתגרות את האיזון, כדי להבטיח שלאורך זמן כל אחד מהמרכיבים הללו משרת בצורה מיטבית אחד את השני.

מנהיגות מובילת שינוי היא גם מחויבות נדרשת, אבל לא פחות בחירה מודעת המשקפת אמון ביכולת של האנשים והמערכת לשנות ולהתפתח וברצון המשותף להמשיך ולתרום למצוינות מדעית, להוראה ולאימפקט חברתי וכלכלי.