דימוי ותפיסה של מנהיגות ומסודות האקדמיים בישראל
מנהיגות כזכות והזדמנות, ולא נטל ומעמסה
 על מנת לפתח עיסוק במנהיגות אקדמית יש להשפיע על הדימוי של תפקידי הובלה, כך שייתפס כחיובי, משמעותי, מעצים וכזה שמשתלב בציר ההתפתחות האקדמי.
 יש להעמיד בפני המובילים והמובילות באקדמיה סעדים שונים על מנת לתמוך במחקרם, כך שיוכלו להמשיך לעשות עבודה מנהיגותית מיטיבה, ובמקביל, לפתח ולהתפתח מחקרית.
 יש להעמיד בפני המובילים והמובילות באקדמיה הכשרות שונות ומגוונות המתייחסות לכישורי ניהול שונים הנדרשים לטובת הצלחה בתפקידי הובלה אקדמית.
 יש לשים דגש רב יותר על תהליכי פיתוח מנהיגות וניהול באקדמיה.

תפקיד ניהול ראשון באקדמיה – ראשי חוגים/מחלקות
להיכנס למנהיגות באקדמיה ברגל ימין
 ראש מחלקה/חוג מעולה הוא אדם בעל יכולת מנהיגות, אמיץ, שמנהל בהצלחה צוות של בעלי תפקיד השווים לו, שיודע לעבוד בשותפות ושקיפות, מערכתי ובעל מוטיבציה גבוה, בעל יכולות חברתיות ותקשורתיות גבוהות.
 שלב הבחירה לתפקיד הוא שלב משמעותי ביותר בהיבט של מוטיבציה לתפקידי ניהול מדרג ראשון. יש לבחור את המועמדים והמועמדות לתפקיד לא רק על סמך הפרמטר של פרסומי מחקר או מצוינות אקדמית, אלא גם ואולי אף ביתר שאת, על בסיס יכולות התואמות את דרישות התפקיד.
 יש לבסס ולהעמיק את ההכשרה בכניסה לתפקידי ניהול ראשון, לשים דגש על תהליך של הגדרת חזון החוג והמחלקה וחיבור הצוותים אליהם. בנוסף יש לוודא כי קיימת הכשרה לאורך כל תקופת הכהונה.
 יש להעמיק את ההיכרות והיחסים על המנהלים המקבילים בציר המנהלי במוסד ולתמוך ולייצר אפשרויות להמשך עבודת המחקר, במקביל לכהונה בתפקיד.

תפקידי ניהול ביניים ובכירים באקדמיה – דיקנים, סגני נשיא ורקטור
כי השינוי מתחיל בראש
 על מנת להבין את המורכבויות והרבדים השונים של תפקידי ניהול בכיר בציר האקדמי, יש לצבור ניסיון, להיות מסוגל לדבר בשפה המותאמת לצוות שהינך מוביל.ה ולהיות בעל חוויה אישית דומה לצוות שלך.
 יש צורך אותנטי בהכשרה בנוגע למנהיגות וניהול ובחניכה אישית (אולי בדמות יועץ ארגוני).
 מנהל בכיר אולטימטיבי באקדמיה הוא בהכרח בעל מיומנויות רכות כגון יחסי אנוש מעולים אמפתיה, רגישות ויכולת רתימה. זהו מנהל המצליח להניע את הצוות שלו למרות מרחב התמרון המוגבל של הסמכות שבידיו, משתף את השטח במורכבויות ומאפשר לקולות מהשטח להגיע אליו ולהיות חלק מהשיקולים להחלטותיו.
 שני אתגרים משמעותיים המגבילים או מקשים על מנהלים בכירים באקדמיה הם: 1. משך הקדנציה. 2. סיום התפקיד וחזרה לתפקיד חבר סגל.
 יש צורך להגדיר תפיסת דיקאן ברורה, שכן כיום לא ברור לחלוטין על מה נמדד הדיקאן בתפקידו ומה מבחין בין דיקאן מעולה לכזה שפחות.

סינרגיה באקדמיה – מנהיגות אקדמית ומנהלית הרמונית
כי השלם בהכרח גדול יותר מסך חלקיו
 יש לבסס את ההיכרות האישית בין חברי הסגל השונים. היכרות מהסוג הזה תבסס כבוד הדדי בין חברי הסגל השונים, תרכך בבוא היום חילוקי דעות, תאפשר נגישות להתייעצות הדדית ותאפשר ניהול סינרגטי ומיטיב של המערכת.
 יש לקיים הכשרות משותפות לחברי הסגל הבכיר. הכשרות משותפות יבססו מצע ידע משותף אודות המחלקה/פקולטה.
 יש לחדד ולהגדיר מטרות עבודה ופעולה משותפות, הן עבור הסגל האקדמי והן עבור הסגל המנהלי.
 שותפות בתהליכי קבלת החלטות בנוגע לפתרון בעיות, תקציב וכד', הינה גורם חיוני בשותפות בין הצירים ובהצלחה של המוסד.

מנגנוני תגמול, תמיכה והוקרה למנהיגים.ות באקדמיה
כי אפילו יוסיין בולט לא רץ לבד
 על אף קיומם של מנגנוני תמיכה ותגמול מסוימים, עדיין חסרים מגנונים נוספים שיש לפתח. הצעות בהקשר הזה מתייחסות לאפשרות ש: (1) יובנה מערך תמיכה לבעלי התפקיד תו"כ התפקיד. (2) המוסדות יקצו תקציבי מחקר פנימיים תו"כ ו/או לאחר סיום הקדנציה על מנת לאפשר לחבר הסגל שלקח על עצמו תפקיד הובלה לחזור לפעילות מחקרית שוטפת. (3) בעלי תפקידי הובלה באקדמיה ימשיכו לקבל את תוספות התפקיד, לפחות שנה אחרי סיום הקדנציה, וזאת על מנת לסייע להם לצמצם את הפערים המחקריים והכלכליים שספגו במהלך כהונתם. (4) תוספות התפקיד בשכר לא תכללנה בתוך תקרת השכר המוגדרת כ-190%.
 שותפות ושקיפות מצד הנהלת המוסד תאפשר לבעלי תפקידי הניהול וההובלה לחוויה מעצימה ומפתחת תחושת ערך.
 מיסוד של סדנאות בנוגע למיומנויות ניהול שונות יאפשר לבעלי התפקיד הן להתפתח בציר הניהולי והן לבצע את עבודתם באיכות גבוהה יותר, מה שבתורו ישפיע על תחושת הסיפוק והמסוגלות שלהם.
 יש להעניק הטבות ניהוליות למכהנים בהם.

רשתות מנהיגות
It's a small world after all
 מיסוד מפגשים שוטפים, בלתי אמצעיים, של בעלי תפקיד מקבילים במטרה להתחבר על בסיס מכנים משותפים, מה שבתורו ישפיע על המוטיבציה והנגישות לשיתוף פעולה.
 יוזמה והנעה של פרויקטים משותפים.
 העשרה של חברי הסגל בתכנים מגוונים, החוצים את נושאי המחקר האישיים שלהם, יאפשרו הן מפגש בלתי אמצעי של בעלי התפקידים השונים והן ייצרו מצע משותף, שפה משותפת ואלו בתורם יאפשרו לשיתופי פעולה לצמוח ולהתממש.
 שת"פ חוצה מוסדות בנושא חברתי עשוי לאפשר לכל אחד מהמוסדות לנופף בדגל העשייה החברתית, מה שבתורו ישפיע על התדמית החיובית של המוסד.
 רשתות, בכל נושא שהוא, מחייבות שני אלמנטים קריטיים: (1) אחזקה שוטפת. פגישות שוטפות וקבועות, הן מה שמחזיק את הרשתות זורמות וחיות. (2) ערך. על כל השותפים ברשת להרגיש שהרשת מספקת להם ערך מחד, ומאידך, להיות מחויבים לתת ערך לרשת ולחבריה.

מודלים אלטרנטיביים של מנהיגות
חשיבה יצירתית וגמישה על מנהיגות באקדמיה
 בארה"ב ייבחרו לתפקידים בכירים הא.נשים המקצועיים והמתאימים ביותר תפקיד מבחינת ניסיונם ומיומנויותיהם. זאת בניגוד לישראל, כאן המינוי הוא רוטציוני ולא על בסיס חזון, יכולות או כישורים.
 בישראל נעדר תגמול למובילים באקדמיה בעבור הישגים יוצאי דופן בביצוע התפקיד המנהיגותי בכלל ובניהול הפקולטה בפרט.
 בארץ, בשנה מהמודל האמריקאי, המוביל נעדר סמכות לביצוע שינויים משמעותיים, מה שמגביל גם את המועמד.ת הטובים ביותר להפיק את המיטב.
 על-מנת להפעיל מודל אקדמי יותר היברידי בארץ, מבלי לבטל את המבנה המערכתי הקיים, תהליכי הקליטה למוסדות צריכים לכלול גם בחינה של המוטיבציה של המועמדים ליזום לטובת המוסד, להוות מודל לחיקוי לסובבים אותם, לקולגות, כפיפים וסטודנטים כאחד.
 יש לדרוש ממי שמעוניין לכהן בתפקיד בכיר להוכיח כי הוא אזרח המיטיב עם הקהילה האקדמית, לא רק במוסד שלו.

הפוטנציאל שבשיתוף פעולה חוצה מוסדות בנושא של פיתוח מנהיגות באקדמיה
כי מה שרואים משם לא רואים מכאן
 לטענת משתתפות ומשתתפי הדיון, מערכת ההשכלה כיום, איננה מובילה ומקדמת פעולות תומכות מנהיגות באופן מובנה.
 שיתוף פעולה חוצה מוסדות בנושא של פיתוח מנהיגות באקדמיה יכול לייצר בסיס תיאורטי ופרקטי איכותי ומקצועי המשותף לכלל המעוניינים לשמש בתפקידי הובלה ומנהיגות באקדמיה.
 על מנת להיטיב את תהליכי הניהול והמנהיגות באקדמיה, יש לשקול ייסוד של בי"ס למנהיגות ומנהיגים באקדמיה.
 יש להכיר בחוסר הניסיון במנהיגות וניהול של בעלי תפקידים בכירים באקדמיה. הכרה מודעת בסיטואציות מהסוג הזה והשלכותיהן, תוביל להעלאה של סוגיית המנהיגות והצורך בהכשרה להובלה באקדמיה, על סדר היום של מערכת ההשכלה הגבוהה בישראל.
 על מנת להפוך את המנהיגות לערך חשוב במערכת ההשכלה הגבוהה בישראל יש לשלב אותו כבר בשלבים המוקדמים של התפתחות הקריירה האקדמית, יש לשלב בין הלמידה וחקר המדע לערך המנהיגות.

מגדר במנהיגות באקדמיה
כי אי אפשר שגוף נאור כמו האקדמיה, יישאר בעת החשוכה
 כיום, תהליכי קידום של גברים ונשים בציר האקדמי איננו מתנהל על בסיס שוויוני, וכי יש נטייה גבוהה יותר לקדם גברים על פני נשים. אל מול הטענה הזאת עלתה הטענה כי המערכת האקדמית היא ממוגדרת ביסודה ומכיוון שכך, הפרמטרים שהוגדרו להערכה הם גבריים בעיקרם ומכאן שנשים מדורגות נמוך יותר.
 ההפסד הוא כפול – פעם אחת, מפסידה המערכת האקדמית מגוון של מנהלות ומנהלים שעשויים להרחיב את הפרקטיקות שנהוגות במוסד ולהיטיב עם הצלחות המוסד ופעם שנייה, המערכת האקדמית בישראל מפסידה מגוון במוחות החוקרים שלה, מה שעשוי להרחיב את יריעת המחקרים וההון האקדמי של המוסד בפרט ושל המערכת האקדמית בכלל.
 מכיוון ששיעור הילודה בישראל גבוה משמעותית מזה של מקבילותיה, מדינות ה-OECD, יש להתייחס לנתון זה בכובד ראש. על מנת להסיר מההורות את התואר ה"מעכב" שלה, נדרש בישראל שינוי פרדיגמתי שלא נראה לו תקדים במדינות המערביות.
 האתגר בציר האקדמי גדול בהרבה מזה בציר המנהלי.
 הצעות להגדלה של מס' הנשים המכהנות בתפקידי הובלה באקדמיה בציר האקדמי/מנהלי: (1) נקיטת יוזמות מכוונות וספציפיות על מנת להגדיל את מס' הנשים המכהנות בתפקידי הובלה באקדמיה, הן בציר המנהלי והן בזה האקדמי. (2) פנייה ממוקדת לנשים הראויות לתפקידי הובלה ומנהיגות, להציע להן את התפקיד, כמו גם לתת תמריצים לתפקידי הובלה וניהול. (3) יש לשים לב כי נוכחותן של נשים בוועדות לקידום עשויה להיות סיזיפית ולשאוב זמן מחקר יקר, שכן יש הרבה וועדות ומעט נשים, מה שבסופו של דבר עלול לגרום לפגיעה במחקר של נשים ולפגוע במטרה. (4) בדומה לתהליכי הגיוס באקדמיה האמריקאית, יש לתעדף אוכלוסיות שנמצאות בייצוג חסר באוניברסיטה.

פיתוח מנהיגות במכללות
אתגר דומה או שמא אתגר חדש ואחר?
 סמכויותיו של ראש מחלקה במכללה רבות ביחס לעמיתו באוניברסיטה, החל מרישום או אי רישום סטודנט לקורס עד בניית תוכניות לימודים וכן עניינים תקציביים כמו מערך תגבורים השלמות ועוד. ייחודיות זו עשויה לבוא לידי ביטוי בהכשרה שונה, שתידרש להיות מסוג מולטי-דיסציפלינרית, מתייחסת לניהול המשאב האנושי, ניהול תקציבים וכד'.
 המרצים נמצאים בתקשורת ישירה מול הסטודנטים והסטודנטיות שלהם ומכירים את ההתמודדויות והמאפיינים שלהם. ייחודיות זאת מאפשרת לסגל להתוודע במהירות לבעיות שצצות בשטח ובאותה המהירות להתייחס אליהן ולתת להן מענה.
 היעדר מסורת עמוקה של נהלים המאפשרת הזדמנות לתיקון של עוולות שונות בצורה מהירה וקלה יחסית.
 המכללה היא מערכת שטוחה יותר. ביזור הסמכויות במכללות נמוך ביחס לאוניברסיטאות, מה שבתורו מאפשר לבעלי התפקיד והעניין מוטת השפעה גדולה יותר על המחלקה בפרט והמוסד בכלל.