פיתוח מנהיגות… באקדמיה?!

הכנס השנתי בנושא פיתוח מנהיגות באקדמיה
של ״תכנית מובילים באקדמיה״

על מנת להיטיב את תהליכי הניהול וההובלה במוסדות האקדמיים בישראל, יש להבנות את העיסוק במנהיגות ובפיתוח מנהיגות, כך שיהפכו לחלק אינטגרלי ובלתי נפרד ממסלול ההתפתחות של סגל באקדמיה, מנהלי ואקדמי כאחד.

כמדי שנה, בחודש דצמבר האחרון, קיימה תכנית "מובילים באקדמיה" את הכנס השנתי שלה בנושא "פיתוח מנהיגות באקדמיה". במסגרת הכנס נכחו כמאה משתתפות ומשתתפים מכלל המוסדות האקדמיים בישראל, בכירים בציר המנהלי והאקדמי כאחד, כמו גם בכירים ובכירות במועצה להשכלה גבוהה. במסגרת הכנס, התדיינו המשתתפות.ים בחדרי דיון שונים, אשר כולם עסקו באתגרים השונים שקיימים בכל הקשור לפיתוח מנהיגות במערכת ההשכלה הגבוהה בישראל. לפניכם מובא תקציר מחשבותיהם, טענותיהם והצעותיהם של משתתפי ומשתתפות חדרי הדיונים השונים בכנס.

דימוי ותפיסה של מנהיגות ומוסדות האקדמיים בישראל

מנהיגות כזכות והזדמנות, ולא נטל ומעמסה

• על מנת לפתח עיסוק במנהיגות אקדמית יש להשפיע על הדימוי של תפקידי הובלה, כך שייתפס כחיובי, משמעותי, מעצים וכזה שמשתלב בציר ההתפתחות האקדמי.
• יש להעמיד בפני המובילים והמובילות באקדמיה סעדים שונים על מנת לתמוך במחקרם, כך שיוכלו להמשיך לעשות עבודה מנהיגותית מיטיבה, ובמקביל, לפתח ולהתפתח מחקרית.
• יש לשים דגש רב יותר על תהליכי פיתוח מנהיגות וניהול באקדמיה.

תפקיד ניהול ראשון באקדמיה — ראשי חוגים/מחלקות

להיכנס למנהיגות באקדמיה ברגל ימין

• ראש מחלקה/חוג מעולה הוא אדם בעל יכולת מנהיגות, אמיץ, שמנהל בהצלחה צוות של בעלי תפקיד השווים לו, שיודע לעבוד בשותפות ושקיפות, מערכתי ובעל מוטיבציה גבוה, בעל יכולות חברתיות ותקשורתיות גבוהות.
• יש לבסס ולהעמיק את ההכשרה בכניסה לתפקידי ניהול ראשון, לשים דגש על תהליך של הגדרת חזון החוג והמחלקה וחיבור הצוותים אליהם. בנוסף, יש לוודא כי קיימת הכשרה לאורך כל תקופת הכהונה.
• יש להעמיק את ההיכרות והיחסים עם המנהלים המקבילים בציר המנהלי במוסד.
• חשוב לתמוך ולייצר אפשרויות להמשך עבודת המחקר, במקביל לכהונה בתפקיד.

תפקידי ניהול ביניים ובכירים באקדמיה – דיקנים, סגני נשיא ורקטור

כי השינוי מתחיל בראש

• על מנת להבין את המורכבויות והרבדים השונים של תפקידי ניהול בכיר בציר האקדמי, יש לצבור ניסיון, להיות מסוגל לדבר בשפה המותאמת לצוות שהינך מוביל.ה ולהיות בעל חוויה אישית דומה לצוות שלך.
• יש צורך אותנטי בהכשרה בנוגע למנהיגות וניהול ובחניכה אישית (אולי בדמות יועץ ארגוני).
• שני אתגרים משמעותיים המגבילים או מקשים על מנהלים בכירים באקדמיה הם: 1. משך הקדנציה. 2. סיום התפקיד וחזרה לתפקיד חבר סגל.
• יש צורך להגדיר תפיסת דיקן ברורה, שכן כיום לא ברור לחלוטין על מה נמדד הדיקן בתפקידו ומה מבחין בין דיקן מעולה לכזה שפחות.

סינרגיה באקדמיה – מנהיגות אקדמית ומנהלית הרמונית

כי השלם גדול יותר מסך חלקיו

• יש לבסס את ההיכרות האישית בין חברי הסגל השונים. היכרות מהסוג הזה תבסס כבוד הדדי בין חברי הסגל השונים, תרכך בבוא היום חילוקי דעות, תאפשר נגישות להתייעצות הדדית ותאפשר ניהול סינרגטי ומיטיב של המערכת.
• יש לקיים הכשרות משותפות לחברי הסגל הבכיר. הכשרות משותפות יבססו מצע ידע משותף אודות המחלקה/פקולטה.
• יש לחדד מטרות משותפות ולאפשר שותפות בתהליכי קבלת החלטות בנוגע לפתרון בעיות, תקציב וכד'.

מנגנוני תגמול, תמיכה והוקרה למנהיגים.ות באקדמיה

• משהו לרוץ איתועל אף קיומם של מנגנוני תמיכה ותגמול מסוימים, עדיין חסרים מגנונים נוספים שיש לפתח. ההצעות בהקשר הזה מתייחסות לאפשרות ש: (1) יבנה מערך תמיכה לבעלי התפקיד תו"כ התפקיד. (2) המוסדות יקצו תקציבי מחקר פנימיים תו"כ ו/או לאחר סיום הקדנציה על מנת לאפשר לחבר הסגל שלקח על עצמו תפקיד הובלה לחזור לפעילות מחקרית שוטפת. (3) בעלי תפקידי הובלה באקדמיה ימשיכו לקבל את תוספות התפקיד, לפחות שנה אחרי סיום הקדנציה, וזאת על מנת לסייע להם לצמצם את הפערים המחקריים והכלכליים שספגו במהלך כהונתם. (4) תוספות התפקיד בשכר לא תכללנה בתוך תקרת השכר המוגדרת כ-190%.

רשתות מנהיגות

It's a small world after all

• מיסוד מפגשים שוטפים, בלתי אמצעיים, של בעלי תפקיד מקבילים במטרה להתחבר על בסיס מכנים משותפים, מה שבתורו ישפיע על המוטיבציה והנגישות לשיתוף פעולה.
• רשתות, בכל נושא שהוא, מחייבות שני אלמנטים קריטיים: (1) אחזקה שוטפת. פגישות שוטפות וקבועות, הן מה שמחזיק את הרשתות זורמות וחיות. (2) ערך. על כל השותפים ברשת להרגיש שהרשת מספקת להם ערך מחד, ומאידך, להיות מחויבים לתת ערך לרשת ולחבריה.

מודלים אלטרנטיביים של מנהיגות

חשיבה יצירתית וגמישה על מנהיגות באקדמיה

• בארה"ב ייבחרו לתפקידים בכירים הא.נשים המקצועיים והמתאימים ביותר מבחינת ניסיונם ומיומנויותיהם. זאת בניגוד לישראל, כאן המינוי הוא רוטציוני ולא בהכרח על בסיס חזון, או כישורים.
• על־מנת להפעיל מודל אקדמי יותר היברידי בארץ, מבלי לבטל את המבנה המערכתי הקיים, תהליכי הקליטה למוסדות צריכים לכלול גם בחינה של המוטיבציה של המועמדים ליזום לטובת המוסד, להוות מודל לחיקוי לסובבים אותם, לקולגות, כפיפים וסטודנטים כאחד.
• יש לדרוש ממי שמעוניין לכהן בתפקיד בכיר להוכיח כי הוא אזרח המיטיב עם הקהילה האקדמית, לא רק במוסד שלו.

הפוטנציאל שבשיתוף פעולה חוצה מוסדות בנושא של פיתוח מנהיגות באקדמיה

כי מה שרואים משם לא רואים מכאן

• יש להכיר בחוסר הניסיון במנהיגות וניהול של בעלי תפקידים בכירים באקדמיה. הכרה מודעת בסיטואציות מהסוג הזה והשלכותיהן, תוביל להעלאה של סוגיית המנהיגות והצורך בהכשרה להובלה באקדמיה, על סדר היום של מערכת ההשכלה הגבוהה בישראל.
• שיתוף פעולה חוצה מוסדות בנושא של פיתוח מנהיגות באקדמיה יכול לייצר בסיס תיאורטי ופרקטי איכותי ומקצועי המשותף לכלל המעוניינים לשמש בתפקידי הובלה ומנהיגות באקדמיה.
• על מנת להפוך את המנהיגות לערך חשוב במערכת ההשכלה הגבוהה בישראל יש לשלב אותו כבר בשלבים המוקדמים של התפתחות הקריירה האקדמית, יש לשלב בין הלמידה וחקר המדע לערך המנהיגות.

מגדר במנהיגות באקדמיה

כי גוף נאור צריך לשמש דוגמא

• כיום, תהליכי קידום של גברים ונשים בציר האקדמי איננו מתנהל על בסיס שוויוני, וכי יש נטייה גבוהה יותר לקדם גברים על פני נשים.
• הצעות להגדלה של מס' הנשים המכהנות בתפקידי הובלה באקדמיה בציר האקדמי/מנהלי: (1) נקיטת יוזמות מכוונות וספציפיות על מנת להגדיל את מס' הנשים המכהנות בתפקידי הובלה באקדמיה, הן בציר המנהלי והן בזה האקדמי. (2) פנייה ממוקדת לנשים הראויות לתפקידי הובלה ומנהיגות, להציע להן את התפקיד, כמו גם לתת תמריצים לתפקידי הובלה וניהול. (3) יש לשים לב כי נוכחותן של נשים בוועדות לקידום עשויה להיות סיזיפית ולשאוב זמן מחקר יקר, שכן יש הרבה וועדות ומעט נשים, מה שבסופו של דבר עלול לגרום לפגיעה במחקר של נשים ולפגוע במטרה. (4) בדומה לתהליכי הגיוס באקדמיה האמריקאית, יש לתעדף אוכלוסיות שנמצאות בייצוג חסר באוניברסיטה.

פיתוח מנהיגות במכללות

אתגר דומה או שמא אתגר חדש ואחר?

• סמכויותיו של ראש מחלקה במכללה רבות ביחס לעמיתו באוניברסיטה, החל מרישום או אי רישום סטודנט לקורס עד בניית תוכניות לימודים וכן עניינים תקציביים כמו מערך תגבורים, השלמות ועוד. ייחודיות זו עשויה לבוא לידי ביטוי בהכשרה שונה, שתידרש להיות מסוג מולטי-דיסציפלינרית, מתייחסת לניהול המשאב האנושי, ניהול תקציבים וכד'.
• המכללה היא מערכת שטוחה יותר. ביזור הסמכויות במכללות נמוך ביחס לאוניברסיטאות, מה שבתורו מאפשר לבעלי התפקיד והעניין מוטת השפעה גדולה יותר על המחלקה בפרט והמוסד בכלל.

לינק למסמך המלא: