— 2 —
מצוי: ממה נבע הצורך בשינוי ואיזו תכלית הוא נועד לקדם?
באקדמיה הפריון הוא: יותר פרסומים, יותר סטודנטים ויותר אימפקט. היה נהוג לחשוב שאם אתה רוצה להגדיל את הפרסומים האמצעי היחיד הוא להביא עוד תקן, להביא עוד חוקר שיפרסם. כל דבר שרוצים לעשות צריך ללכת להנהלה ולבקש: שיפוץ מעבדה, ספרים ותקנים. המערכת לא חושבת בכלל בצורה ניהולית, עסקית. לא עסקית במובן של כסף, אלא כרווח שמתרגם לתפוקות אקדמיות. מנהלי היחידות מדדו את עצמם על בסיס מספר התקנים שהביאו והקידום שיצרו. כל המערכת הייתה מכוונת למבט הזה. כלומר, אין חשיבה שמחברת בין צידי המשוואה. מה נותנים כמחלקה ומה מקבלים תמורה. חיבור כזה מקל על הצמיחה קדימה ועל הדרך
נבנית שדרת ניהול.
— 3 —
רצוי: מה רצינו לשנות בתפיסת ההפעלה?
לתת לא.נשים אפשרות לקחת החלטות עקרוניות. השינוי גם יוצר גמישות בהתנהלות כי אפשר לדבר עם מנהלים. יש בסיס ברור לשפה משותפת.
— 4 —
קשיים והתנגדויות:
אף אחד לא חושב שתקן שמאשרים היום הוא ל־ 30 שנה. שלושה, ארבע תקנים הם שווי ערך לעלות בניית בניין. גם התפיסה שקידום אינו תלוי תקציב היא ייחודית
לאוניברסיטה. בסגל האקדמי מקדמים באוטומט ומתעלמים מהעלויות. היו כאבים בדרך, היו מכות, הייתה התנהלות מורכבת בסנט. ההתנגדויות הם לרוב (לדעתי) לא ענייניות, אלא נבעו מחוסר אחריות. כמנהל צריך לדעת לספוג את זה. היה בהתחלה חשש שהצגנו מהלך שאין לו ביסוס. היה חוסר אמון ובסוף השנה הראשונה שחילקנו את התגמולים על הצמיחה אנשים היו בשוק. הם לא האמינו שהכסף באמת יגיע.
כל הקמפוס התנגד למעט בודדים. כולם חשבו שזה יהרוס את האקדמיה, את האוניברסיטה. תמיד הראו מקרה קיצון של חוקר שמפרסם פעם בחמש שנים, אבל
כל מאמר הוא יוצא דופן. שכחו שברמה המחלקתית יהיו גם אלו שיפרסמו יותר. השינוי לא אומר לוותר על אותו חוקר ייחודי, אלא פשוט דורש מהם לנהל את עצמם.
— 5 —
איך: באי זה אופן התנהל השינוי?
אנשים עובדים, חוקרים, עושים מדע אבל הם יכולים לעשות יותר. כאן נכנסנו למהלך של שינוי שבו ביזרנו את הכנסות לכל מחלקה. ההנהלה כבר לא מאגמת את כל המשאבים, אלא האחריות עוברת למחלקות. הרעיון היה מאוד פשוט ואחיד. אין אף אחד שיוצא דופן. בחרנו בערוץ שחושף לכל מחלקה את ההוצאות וההכנסות
שלה מתלמידים, מגנרטים ומאמרים. אלו הפרמטרים שדרכם מחושבת ההכנסה ואפשרנו לכל מחלקה להתוודע לכך. תהליך השינוי יצא לדרך בזמן שבו היינו בגירעון עמוק ודרשנו מכל מחלקה לקצץ, וכל מחלקה יכלה הייתה לבחור היכן לקצץ. דרשנו גם צמיחה מסוימת. מי שיעמוד ביעדים ייהנה מ־ 60% מתוספת הצמיחה.
השאר יעבור למנהלה לתקורות. כדי לא ליצור אפליה בין יחידות חזקות לחלשות הגדרנו לכל מחלקה שהיא איננה צריכה להפוך לרווחית, אלא עליה להשתפר ביחס לנקודת המוצא שלה. גם מי שהתחיל את התהליך במינוס עמוק, יכול ליהנות מפירות הצמיחה שלו.
* שלב א׳: פיילוט
בשלב הזה נדגמה מכל פקולטה מחלקה אחת. הבנו שלפעמים המחלקות בחרו לוותר על משאבים שלא רצינו שיוותרו עליהם, אז איזנו את התוכנית והבהרנו
את הכללים בהתאם. עד סוף שנת הפיילוט כל מחלקה יצרה לעצמה את התוכנית שלה ואז יצאנו לדרך לפי השיטה החדשה.
* שלב ב׳: הטמעה
ביום שיצאנו לדרך, כבר ראינו תוצאות בעקבות הפיילוט. בסופו של דבר סגרנו את הגרעון, הגדלנו את התקציב וכמות הסטודנטים גדלה פלאים. כמות
הפרסומים גדלה. מהלך מופלא מנקודת המבט של התפוקות. חשוב מכך, התחילה להבנות שדרת ניהול אמיתית בחלק משמעותי מן המחלקות.
חשוב לציין כי אנחנו מלווים את המנהלים, מלמדים אותם ניהול. זה יוצר שינוי מופלא. פתאום אם מחלקה רוצה שיפוץ, הם מבינים את התהליך ויש להם את התקציב שלהם והם מנהלים אותו. כולנו אוהבים את המוסד ואם לא תהיה הלימה להוצאות, לא נוכל לשרוד.
עלינו ב־ 20% בכמות הסטודנטים בזמן שההוצאות הצטמצמו ב 6% . זו יעילות. כל המחלקות מתחילות לחשוב על השינוי שהן רוצות. חלקן זקוקות ליותר עזרה. צריך הרבה סבלנות בתהליך כזה. אבל כולם הבינו שזה מה שעושים. הנתונים שקופים לראש המחלקה והוא בוחר את מי הוא משתף במידע.
— 6 —
מסקנות:
אין פה אלמנט אחד שאפשר לראות דרכו את התהליך. יש כאן מנגנון, תפוקות, כסף, מערכת ניהול, יש כאן מורכבות. הפיצוח הוא שבסוף כל אחד רואה את ההוצאות
ואת ההכנסות. ברגע שהופכים את הגדלת כמות הסטודנטים לשווה ערך לכסף, המחלקה מבינה את העניין אחרת. כל סטודנט שנושר עולה למחלקה, זה משנה את היחס.
היו לנו שנתיים קשות עד שהגענו לרגע שאפשר לספר את הסיפור הזה כהצלחה. זה יכול היה לא לעבוד, אבל לדעתי מה שחשוב הוא שעדיף לקדם תוכנית
בינונית בהחלטיות, מאשר תוכנית גאונית בהססנות. העמידה הנחושה מאוד חשובה. מנהלי המחלקות, הדיקנים וסמנכ״לים הפכו לשותפים. יש אפשרות לקחת ״הלוואה” נגיד בשביל להביא ״כוכב” ויש מערך שיצרנו שדורש מהפקולטות להוכיח יכולת החזר ותמורה מתקבלת תמיכה, ״הלוואה”.