"מהגנה להתקפה": שיפור השירות למתעניינים בלימודים באמצעות מערך רישום אקטיבי – עמית ניצן, מנהל אגף רישום ומנהל תלמידים, אוניברסיטת תל אביב

מעבר מהליך רישום וקבלה פאסיבי להליך אקטיבי, תוך שיפור משמעותי בשירות למועמדים והמתעניינים בלימודים.

בסוף העשור הראשון של שנות ה־ 2000 , האוניברסיטה הייתה בתהליך התאוששות ממשבר כלכלי משמעותי וסבלה מדימוי גרוע בכל הנוגע לשירות למועמדים
ללימודים ולמתעניינים. התחושה הרווחת הייתה שהאוניברסיטה, ממרום מושבה על הגבעה ברמת אביב, ״הודפת” את המועמדים ולא מנסה לסייע להם בתהליך הקבלה ללימודים. נדמה היה שנקודת המוצא הייתה שהמועמד צריך להגיד תודה לאוניברסיטה שמאפשרת לו ללמוד בין כתליה.

הפיכת המרכז למירשם לכדי אגף רישום ומינהל סטודנטים, גוף אשר מזמין סטודנטים ומתעניינים בעזרת שיפור השירות, המקצועיות, ותוך ייצוג ערכי האוניברסיטה. בניית מערך לתהליכי רישום וקבלה עדכניים, שיפור השירות המקצועי והפיכתו ליעיל ונוח למשתמש. נוסף על כן, נדרש היה לייצר תחושת גאווה יחידתית באגף ולשלב כלים עדכניים(רשתות חברתיות, חלונות ראווה דיגיטליים וכן הלאה) בתהליכי הרישום והקבלה.

עמית ניצן נבחר לתפקיד על־ידי מנכ״ל האוניברסיטה, וזאת ללא מכרז. תהליך המינוי יצר התנגדות באוניברסיטה מצד מי שראו עצמכם מועמדים לתפקיד, כמו גם
התנגדות בתוך האגף למנהל שלא צמח בתוכו. הפוליטיקה הארגונית נפתרה אחרי שהמינוי עבר פורמליזציה, אבל ההתמודדות עם ההתנגדות לשינוי התהליכים בתוך הבית הייתה מורכבת יותר. עובדים ותיקים התקשו להסתגל למעבר לתפיסה מוטת סטודנטים ולשינוי תהליכי העבודה. ההתמודדות עם ההתנגדות הפנימית התבססה על שני מהלכים: הראשון היה רתימת העובדים שלא מימשו את מלוא היכולת שלהם והעברתם לתפקידים משמעותיים שאפשרו להם לפרוח, ואיל והמהלך השני היה שינוי הגדרות התפקידים והדרגות באגף. המדורים הפכו ליחידות וכך המנהלות הפכו לבכירות בארגון. שינוי המעמד גם שידרג את הדרגות של הכפופים להם ועזר לרתום גם אותם.

* שלב 1: בניית תכנית עבודה
התנעת המהלך החלה בכתיבת תוכנית עבודה שסימנה את היעדים המרכזיים ומיפתה את החסמים והמוקשים (ברמה הכלל אוניברסיטאית והפנים אגפית). כמו כן, זוהו השותפים הרלוונטיים לתהליך במטרה לרתום אותם לפרויקט.

* שלב 2: רתימה פנים אגפית
במיפוי המקדים זוהו מס׳ עובדים מוכשרים, שהיו בפוזיציה נידחת באגף ולא ניתנה להם ההזדמנות להשמיע ולהוכיח את היכולות שלהם. בזכות יצירת פונקציות חדשות, תחומי אחריות והגדרת הטבות, הם נרתמו להובלת השינוי.

* שלב 3: הטמעה
אישור תקציבים בתמיכת המנכ״ל, אפשר הכנסה מהירה של שינויים טכנולוגיים ששיפרו את השירות: מערכת call center עדכנית והרחבת הזמינות הטלפונית, הרחבת שעות קבלת קהל, נוכחות בפייסבוק (אז כלי חדשני ולא מוכר) ובפורומים של מועמדים ללימודים )תפוז(. בסקר שירות שהתפרסם לאחר כחצי שנה הציג האגף את השיפור הכי גדול מכל היחידות בקמפוס.

* שלב 4: הוקרת תודה ותגמול לשותפים
התוצאות החיוביות בסדר השירות הוצגו לעובדים באירוע שנערך לכבודם בסינמה סיטי בהשתתפות המנכ״ל. עובדי האגף הרגישו שיש ערך לעשייה שלהם ואת מרכזיותם בהתנהלות הארגונית.

חשוב לדעת לאן רוצים להגיע ולקבל החלטות בגיבוי ההנהלה. עיקר השינוי הוא תפיסתי מערכתי ולכן היה חיוני למפות את הכוחות הארגוניים ולהבין היטב מה הם החסמים בדרך ומי יכולים להיות שותפים. חלק משמעותי בתהליך שינוי מוצלח הוא איתור אנשי מפתח בשלב מקדים וגיוסם כמובילים וסוכני שינוי (מבפנים ומבחוץ).
בדיעבד, ברור שעוצמת ההתנגדות לעצם רעיון השינוי לא הוערכה נכון. אמנם נעשתה קפיצת מדרגה משמעותית באיכות ושיפור השירות ובמיצוי טוב יותר של פוטנציאל הקבלה לאוניברסיטה, אבל יש עובדים שנפגעו מהתהליך וייתכן שנכון היה לפעול מולם ביתר סבלנות ורגישות.
שינוי מוצלח הוא איתור אנשי מפתח בשלב מקדים וגיוסם כמובילים וסוכני שינוי (מבפנים ומבחוץ).