"One Technion": הדרך ממערכת מבוזרת לשפה משותפת – פרופ' אורי סיון, נשיא הטכניון

בשלוש שנים האחרונות מקודם בטכניון תהליך שינוי ארגוני שאחד מעמודי התווך שלו הוא — One Technion ״”: פיתוח תודעה של ארגון מלוכד ומגובש, הפועל בתיאום פנימי, להשגת מטרות משותפות וברורות.

הטכניון הוא ארגון הכולל 18 פקולטות שונות שמתנהלות באופן עצמאי. הפירוק ליחידות הוא תפיסה המושרשת בתרבות הארגונית, בדומה לאוניברסיטאות אחרות,
ומקשה על חשיבה על עתיד משותף, איגום משאבים, מחקר בין תחומי ועל שיתופי פעולה בין פקולטות.

בבסיס הרעיון של ״טכניון אחד” עומדת ההבנה שיחד אפשר להגיע רחוק יותר. לבנות קהילת מחקר מגוונת ומכלילה שפועלת יחד בסביבה המעודדת שיתופי פעולה, סינרגיה וחדשנות. אתגרי המאה ה־ 21 הם רב־תחומיים. העובדה שמערכת ההשכלה הגבוהה בנויה על פרגמנטציה בין תחומים, לא מעניינת את האתגרים העתידיים. צריך לעבור לתרבות בין תחומית שיודעת באופן אפקטיבי לרתום את כל קשת היכולות לטובת ההתמודדות העתידית.

מקובל לומר שבעזרת דיבור חיובי אפשר לרתום א.נשים לטובת תהליך שינוי. ניתן לטעון שזו תפיסה תמימה. הובלת תהליך שינוי בתרבות הארגונית, תהליך עומק שמשנה מבנה של ארגון, סמכויות וחלוקת אחריות, דורש ההתמודדות מורכבת. בתהליך הקידום של השינוי התגלו מחלוקות היסטוריות, חשדנות בסיסית ואינטרסים שקשה לפשר עליהם. הידע שנצבר בתחום הפסיכולוגיה הארגונית מקדם תהליכים עד לנקודה מסוימת. השאלה מה קורה כשמגיעים לוויכוחים קשים על החלטות מהותיות. בניגוד לתעשייה, באקדמיה לנשיא אין כלים פרט ליכולת שכנוע ורתימה. אין שליטה בשכר, בקידום, בקביעות ואפילו בהחלטה מי יהיו הדיקנים. בסוף, כנראה שאי אפשר להעביר שינוי עומק שפוגע באינטרסים מקומיים ללא חיכוך. אפילו אם במבט־על מתברר שהמתנגדים הם מיעוט מצומצם.

* שלב א׳: מציאת השותפים לקידום התהליך והתחלה של דברור שלו לקהל המפתח

בשלב הזה הוא תקשורת. הנהלת הטכניון קיימה המון פגישות (אישיות ורבות משתתפים (אישיות ורבות משתתפים) עם גורמים שונים בארגון. למדנו שא.נשים מונעים מפחדים ומתקשים להתרומם ולראות את האופק. חשוב לתת מענה לפחדים אבל גם להבין שאי אפשר לענות על כולם מבלי שהמענה יבוא על חשבון העשייה.

* שלב ב׳: הנעת פיילוט שמתמקד בבריאות האדם

30% מחברי הסגל האקדמי בטכניון עוסקים בהיבטים שונים של התחום והם יושבים ב־ 16 פקולטות שונות. עשינו מאמץ לגרום להם לתקשר. לתכנן את העתיד ביחד: להחליט איזה חברי סגל קולטים, אילו מרכזי מחקר פותחים, באילו מרכזי תשתית משקיעים ואילו תוכניות לימודים מפתחים. יש הבנה שפקולטה (אפילו הגדולות) לא יכולות לפתח תחומי מחקר חדשים לבד.

שלב ג׳: יצירת תשתית

הוקמה מועצה שפתוחה לכל הפקולטות (כרגע חברות בה 10 פקולטות). המועצה מלווה על־ידי המנהלה וההנהלה בטכניון, שמספקות את הכלים למימוש הרצונות ועוזרות בחיבורים. גם המתנגדים מבינים שכדאי להצטרף, כי אחרת הם יישארו מחוץ למעגל ההחלטות.

* שלב ד׳: תוצאות בפועל

התחוללו בטכניון בעקבות התהליך שינויים תרבותיים עמוקים. הפקולטה למדעי המחשב והפקולטה להנדסת חשמל ומחשבים מפתחות יחד תוכנית בהנדסת מחשבים מתוך תפיסה שצריך שילוב בין תוכנה לחומרה. יש שיח מתפתח בין פקולטות שונות על תחום הזקנה הבריאה. יש דיון של הפקולטה לרפואה והפקולטה לביולוגיה על איחוד. המסר של עבודה כארגון אחד מחלחל.

הלקח הגדול הוא לצאת לדרך. לעבוד עם מי שרוצה ומוכן להירתם לעניין, כי אין צורך או סיכוי לשכנע את כולם. מה שעובד לטובת התהליך זו העובדה שהשינוי מתקדם. יש תוצאות בשטח והמתנגדים רואים שכדאי להצטרף.

יש משפט של צ׳רציל בתקופת מלחמת העולם השניה: ״הצלחה היא היכולת להתקדם מכישלון לכישלון מבלי לאבד את ההתלהבות.” בתהליך הזה טעינו לא מעט. חשבנו שהמטרה כל־כך ברורה והיתרונות שלה כל כך מובהקים ולכן לא הצלחנו להבין את משקל החששות, הפחד מאובדן שליטה, מאובדן מעמד ועוד. מפת הפחדים והאינטרסים מאוד מורכבת וגם האנשים החכמים שהיו מעורבים בתהליך לא הצליחו לראות את כולה. הכישלונות הם חלק חשוב בלימוד ובסופו של דבר עצם ההתקדמות בנחישות היא זו שמביאה את השינוי.